Вопросы и ответы
Отвечают менеджеры компании
Публикуем ответы на наиболее интересные и актуальные вопросы клиентов компании.
С какими проблемами сталкивается бизнес с точки зрения нейрофизиологии, нейробиологии и социального поведения и какие модели управления работают в новых реалиях.
Многие из «программ» человеческого мозга, которые помогали людям выжить в далеком прошлом, не просто устарели и не работают в современном мире, но и являются причиной иррационального поведения, барьеров на пути личной и организационной эффективности. Понимание закономерностей работы мозга и поведения человека дает возможность продуктивно развиваться, работать, управлять процессами и людьми. Сегодня нейронаука выделяет целый ряд проблем, которые необходимо учитывать при построении эффективной бизнес-модели.
Всеобщая цифровизация порождает зависимость, которой, по разным оценкам исследователей, страдает от 15 до 35% всего населения.
В 2017 году профессор Хук Сюн Сер с группой исследователей Корейского университета в Сеуле доказал, что биохимические изменения в головном мозге гаджетозависимых идентичны изменениям при наркотической зависимости. Вызванные ими органические поражения головного мозга характеризуются уменьшением количества нейронных связей между клетками коры на 10–20%, и в первую очередь это затрагивает лобные доли, которые отвечают за принятие решений.
Цифровая зависимость и вызванные ею последствия формируют новый тип мышления: поверхностные «плоские» знания приводят к примитивизации интеллектуальной функции человека, рекомендательные сервисы блокируют способности к выбору, отсутствие ощущения будущего снижает мотивацию к интеллектуальной деятельности, а избыток раздражителей не позволяет сосредотачиваться на решении интеллектуальных задач.
Исследователи экспериментально доказывают, что даже простое присутствие смартфона в ближайшей доступности уже снижает когнитивные способности человека.
Цифровая зависимость формирует новый тип мышления.
Всеобщая цифровизация порождает зависимость, которой, по разным оценкам исследователей, страдает от 15 до 35% всего населения.
Как правило, руководители компаний рассчитывают на то, что всегда могут донести до своих сотрудников необходимые им установки. Однако социальная психология доказывает, что поведение человека определяется не установками, а ситуациями, в которых он оказывается. В своих экспериментах психологи доказывают, что в большинстве своем убеждения не влияют на принятие решений: например, это доказали в своем эксперименте психологи Джон Дарли и Дэниел Бадсон. В нем студенты семинарии, идущие читать проповедь о добром самаритянине, встречали человека, падающего с эпилептическим припадком. Только 63% испытуемых остановились помочь упавшему. А если студентам заранее говорили, что они опаздывают, то количество желающих помочь сокращалось до 10%. Психологи убеждены: поведение сотрудников обуславливается не ценностями и миссиями, а в большей степени средой, в которой они работают.
Цифровизация нашей жизни постепенно приводит к тому, что мы все меньше нуждаемся в общении друг с другом.
Если в 1987 году мы тратили на общение друг с другом 6 часов в день, то в 2007 году – уже 2 часа в день.
Согласно исследованию западных ученых, происходит цифровая аутизация населения. Если в 1987 году мы тратили на общение друг с другом 6 часов в день, то в 2007 году – уже 2 часа в день. При этом в 2007 году только-только появился айфон. Сегодня человек проверяет свой смартфон в среднем 47–82 раза в сутки.
Современный человек перестал нуждаться в других людях как в источнике знаний. Мы теряем навык коммуникации, способность строить с другими людьми сложные модели отношений. Информация, ее передвижение в компании усложняется тем, что люди не умеют ее коммуницировать.
В современном производственном процессе участвуют три поколения людей, которые имеют существенные различия в ментальности.
Поколение Х – люди, рожденные в 1964–1984 годах, – воспитывались в жестко структурированной информационной среде. В их детстве культивировались одни и те же ценности, приоритеты и смыслы, существовал «общественный договор» между поколениями, общество создавало и культивировало авторитеты.
Сегодня в бизнес-процессах задействованы люди нескольких поколений с разными ценностями и приоритетами.
Поколение Y – люди, рожденные в 1984–2000 годах, – ориентированы на свободу самовыражения и развлечения. Им хочется немедленно получать за свой труд вознаграждение, они не всегда умеют работать на перспективу. Они мечтают о «легкой жизни», не приучены к самостоятельности, но уверены в собственной ценности. Можно ли ими управлять, как привыкли «иксы», если они не видят авторитетов, если они смотрят наверх и думают: «Там должен быть я»?
Современный человек перестал нуждаться в других людях как в источнике знаний.
Дальше идет поколение Z с его поголовной цифровой зависимостью и практически полным отсутствием авторитетов. Представители этого поколения не умеют общаться и агрессивно двигаются, потому что для них это один из способов коммуникации.
По сути, существует всего две модели управления бизнесом: либо «сверху вниз», либо «снизу вверх». В первом случае начальство ставит конкретную цель, разрабатывает план, контролирует его исполнение. Во втором сотрудники сами проявляют инициативу, которая находит отклик у коллег и поддерживается лидерами организации. Звучит неплохо, но есть проблемы. Все дело в том, что начальство и сотрудники на местах видят ситуацию по-разному, а обратная связь искажена. Это тотальная проблема всех крупных компаний. Руководство не получает данных о том, что происходит на самом деле, а получает статистику и аналитические сводки. При этом человек внутри производственного процесса теряет мотивацию, не хочет никакую обратную связь, ему вполне достаточно выполнения строчки в отчете.
Даже простое присутствие смартфона в ближайшей доступности уже снижает когнитивные способности человека.
Для того чтобы этого не происходило, необходимо организовать процесс так, чтобы снизу вверх двигалась реальная информация, а не отчеты. Но здесь вступают в действие современные проблемы «цифровой аутизации» – неумение общаться и доносить информацию.
Самое главное в управлении проектами и предприятием – сделать так, чтобы информация о том, что происходит, искажалась минимально. В этом случае вероятность того, что руководитель увидит правильное решение, сильно увеличивается.
«При управлении и делегировании не выделение полномочий, а только движение информации является живительным для организации, – считает Андрей Курпатов. – Надо возвращаться в фактическую реальность, стимулируйте интеллектуальную деятельность в своей организации».
Фото: facebook.com/av.kurpatov/
Андрей Курпатов
Создатель системы поведенческой психотерапии и методологии мышления, президент Высшей школы методологии, научный руководитель лаборатории нейронаук и поведения человека Сбербанка.