Как делать упор на высокодоходных продуктах и направлениях

Шаг 1. Определяем маржу

При подведении итогов своей работы компания проводит внутренний анализ, определяет направления/продукты, которые внесли наибольший взнос в копилку общей прибыли.Также на основании этого анализа принимаются решения о закрытии того или иного направления либо, напротив,о развитии нового. Важно, чтобы эти решения были приняты на основании правильных и корректных данных, в основе которых лежит правильно выстроенная методология учета доходов, расходов и распределения издержек.

Итак, первая отсечка: валовая/маржинальная прибыль – строка 2100 формы отчета о финансовых результатах.

Валовая/маржинальная прибыль, выраженная в денежной форме,– это разница между выручкой, полученной от основной деятельности, и себестоимостью данных операций.

Для оптовой торговли:

• выручка – это доходы, полученные от продажи товара;

• себестоимость – стоимость товара + расходы, связанные с доведением его до состояния, когда продажа возможна. Например, транспортные расходы, расходы на таможенную очистку и т.п.

Для производства:

• первая строка – выручка от реализации произведенного продукта;

• вторая строка – все затраты, связанные с его производством (сырье и материалы, зарплата персонала, занятого на производстве, отчисления от ФОТ и т.п.).Это, по-сути, себестоимость продукции.

Существуют затраты, объем которых не связан непосредственно с объемами реализации, но взаимосвязь есть. Например, расходы на банковское финансирование.

Шаг 2. Классифицируем затраты

Более подробно остановимся на классификации затрат, так как именно корректная классификация поможет определить, какой именно продукт является наиболее доходным.

Переменные затраты (Variable Cost) – о них мы уже упоминали выше: сырье, производственные ресурсы (электроэнергия, вода и т.п.). В торговой деятельности тоже есть специфика переменных затрат – к ним можно отнести затраты, которые напрямую зависят от объема продаж. Если товар реализуется в сетевых магазинах (как food, так и non-food), то, скорее всего, в соответствии с условиями договора потребуется выплата бонуса (премии), выраженной как процент от оборота. Учитывая природу этого расхода, его можно и нужно классифицировать как переменный расход.

Постоянные затраты (fixed cost) – это расходы, которые остаются практически неизменными при изменении объемов продаж/производства. Хотя, конечно, неизменность эта условна: если объем реализации растет, то, скорее всего, компании придется нанять дополнительный персонал (не только производственный, но и управленческий), зарплата которого традиционно относится к постоянным затратам. Соответственно, рост персонала приведет к росту расходов на аренду и т.п.

Существуют затраты, объем которых не связан непосредственно с объемами реализации, но взаимосвязь есть. Например, расходы на банковское финансирование: не всегда рост производства ведет к росту объема заемного капитала (все зависит от денежного цикла, от условий расчетов с покупателями и поставщиками), но взаимосвязь тоже есть. 

Новый продукт дает эффект синергии за счет роста базиса распределения постоянных затрат, но здесь еще нужно учитывать и возможности компании по инвестициям в бизнес и емкость рынка.

Шаг 3. Распределяем затраты

Если с затратами, входящими в себестоимость (переменными) все более или менее ясно (их проще соотнести с конкретным произведенным продуктом), то в случае управленческих затрат с определением базиса распределения могут возникнуть сложности. Это же применимо и для торговой компании: вы достаточно просто рассчитаете себестоимость товара, точно соотнеся затраты с той или иной номенклатурой. Но как распределить иные затраты?

Разберем простой пример из жизни торговой компании, которая изготавливает товар в Китае и импортирует в Россию (для наглядности все расчеты в рублях).

Оборот компании состоит из одного продукта – чайник. Он дешевый и простой с точки зрения технологичности, продается во всех каналах продаж, не требует каких-то дополнительных расходов на продвижение. Но маржинальный доход (разница между ценой продажи и себестоимостью товара) по этому продукту невысок – 28,6%. Поэтому менеджеры приняли решение добавить в линейку технически более сложный продукт – кофеварку. Маржинальный доход у нее значительно выше (44,4%). Вопрос: нужно ли компании переключаться на этот продукт? Чтобы ответить на него, важно правильно учесть и распределить все расходы.

Фактор 1. Технически более сложный продукт может реализовываться не во всех каналах сбыта в отличие от чайников, а только в специализированных розничных сетях. Но условия сотрудничества с такими сетями подразумевают выплату им премии от товарооборота в размере 15%.

Фактор 2. Для того чтобы показать потребителю все возможности данной кофеварки, необходимо нанять коллектив разъездных мерчандайзеров, провести рекламную кампанию и т.п., то есть увеличить расходы на продвижение со стандартных 3 до 10%.

Смоделируем ситуацию.

Вывод. Постоянные затраты распределены через базис выручки, и при сведении финансового результата картина уже меняется: рентабельность по операционной прибыли (до уплаты налогов) в целом по компании – 17,7%. Но по продуктам распределение следующее:

• продукт с менее высокой маржой (чайник) за счет более низких переменных расходов показал рентабельность по операционной прибыли на уровне 19,3%;
• высокомаржинальная кофеварка с учетом дополнительных расходов, связанных с продвижением, «проела» все свое маржинальное преимущество.

Конечно, новый продукт дает эффект синергии за счет роста базиса распределения постоянных затрат, но здесь еще нужно учитывать и возможности компании по инвестициям в бизнес и емкость рынка.

Моделируем ситуацию далее.

Если весь товарооборот компания достигнет только за счет продажи чайников (маржа которых ниже), то как будет выглядеть P&L компании в этом случае?

Вывод. Рост прибыли на 4 276 000 руб., или 8,6%. Рентабельность сразу возрастает до 19,3% против 17,7% в первом случае. Но так ли все однозначно? Для принятия экономически взвешенного решения касаемо формирования ассортиментного ряда необходимо:

1. Оценить емкость рынка в конкретном сегменте. Возможно, доля рынка в сегменте чайников не позволит компании на тех же условиях вырасти с продаж 100 000 штук в месяц до 134 000 штук (это сразу рост более 30%). Для того чтобы увеличить долю рынка, важно предпринять дополнительные усилия, в том числе увеличить, например, инвестиции в продвижение товара. И тот плановый P&L, что мы смоделировали выше, не является достижимым, так как вырастут расходы.
2. Рассчитать, каким объемом денежных и иных ресурсов (например, логистических, что особо важно в наше время) располагает компания. Идеальная картина мира: компания из нашего примера не имеет ресурсных ограничений и может одновременно организовать производство и 134 000 чайников, и 5000 кофеварок. При этом дополнительные инвестиции в продвижение необходимы только для технически более сложного продукта. В этом случае мы увидим и синергетический эффект роста прибыли.

Вывод. Рост прибыли на 11 840 000 руб., или 21,8%. И очень заметный эффект: +22% операционной прибыли в абсолютных величинах, а также улучшение рыночных позиций компании за счет расширения ассортимента, выхода на новые каналы сбыта.

Резюмируя, можно сказать следующее. Для определения наиболее доходных направлений бизнеса нужно:

• не опираться только на показатели маржинального дохода;
• разработать четкую классификацию затрат и с ее помощью моделировать операционную прибыль каждого продукта/направления;
• учитывать рыночную ситуацию (емкость рынка, эластичность спроса);
• принимать во внимание объем ресурсов и с помощью вышеприведенных расчетов распределять их.

Автор статьи: Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер Электроникс». В сфере управления финансами работает более 25 лет. 

Скачать PDF